Les entreprises qui connaissent du succès obtiennent habituellement une saine croissance dans leur segment initial. Toutefois, à un certain point, cette croissance risque de stagner en raison de la taille limitée de ce segment.
Pour maintenir la croissance, une solution souvent envisagée par les dirigeants est d’établir leur marque dans un nouveau segment de marché. À première vue, cette solution semble logique. En effet, l’objectif est d’attirer un groupe différent de clients vers les produits de la marque, ce qui augmentera les revenus et les bénéfices.
Malheureusement, cette stratégie n’est pas aussi simple qu’elle le paraît. Les entreprises qui adoptent cette approche courent le risque d’aliéner leurs clients d’origine.
L’incompatibilité
Dans leur livre intitulé The Growth Dilemma, les auteurs Annie Wilson et Ryan Hamilton relatent l’histoire de JCPenney, dont ils classent la stratégie de développement d’un nouveau segment d’affaires dans la catégorie de l’« incompatibilité ».
En 2011, Ron Johnson a pris la direction de JCPenney, alors que l’entreprise connaissait une performance mitigée. Johnson arrivait avec un historique de succès, fort de son passage chez Target et Apple. Son plan pour relancer JCPenney consistait à modifier la stratégie de prix au détail.
Historiquement, la société s’appuyait sur des prix de détail élevés, combinés à de nombreux rabais et coupons. L’objectif était de donner aux consommateurs l’impression d'avoir déniché une aubaine. Or, Johnson souhaitait remplacer cette stratégie par un affichage plus transparent, avec des prix les plus bas possible à tout moment, tout en éliminant le fameux « ,99 $ » à la fin des prix. Johnson cherchait également à ajouter davantage de produits haut de gamme, avec des sections en magasin leur étant dédiées. Son objectif était de faire de JCPenney un magasin où tous les consommateurs pourraient trouver du luxe abordable. Il espérait que les clients traditionnels de la société visitent davantage ses magasins tout en attirant un nouveau segment de clients.
Malheureusement, son plan a échoué. Cette stratégie a engendré un conflit entre le segment original de clients de la société et le nouveau segment visé.
Le segment d’origine était principalement composé de clientes adultes avec des revenus faibles à moyens. Elles recherchaient des vêtements et des articles pour la maison à bas prix et appréciaient le sentiment d’avoir décroché une aubaine. Les coupons et les rabais les incitaient à revenir.
Le nouveau segment visé était très différent. Il était plutôt représenté par de jeunes consommateurs à la recherche d’articles à la mode, sans nécessairement rechercher des réductions.
La décision de retirer les rabais pour attirer un nouveau groupe de clients a entraîné la disparition de ce qui était le plus apprécié par le segment d’origine. Même si les prix étaient plus avantageux qu’auparavant, la perception des clients d’origine n’était plus la même. Finalement, ces clients ont cessé de visiter le magasin et la pénétration du nouveau segment ne s’est jamais matérialisée. La société n’a jamais pu se relever de cet épisode.
Trois catégories supplémentaires
L’arrivée d’un nouveau groupe n’est pas toujours problématique. Les auteurs présentent trois situations où la coexistence de segments distincts est possible.
Les communautés séparées. Cette situation survient lorsque les clients de deux segments distincts ont des attentes différentes d'une marque, sans être affectés par leurs goûts divergents. Prenons l’exemple de LEGO. Depuis sa fondation en 1932, LEGO s’est concentré sur le segment des enfants. Dans les années 2000, la société a décidé de donner un nouveau souffle à l'entreprise en visant le segment des adultes. Ce nouveau segment n'a pas causé de problèmes, puisque l’adulte cherchant à construire le Faucon Millénium de Star Wars n’est pas affecté par la petite fille qui souhaite jouer avec un LEGO de la Reine des neiges. Il s’agit de deux groupes distincts avec des besoins différents, où la coexistence ne crée pas de conflits.
Les leaders et les suiveurs. Dans cette catégorie, l’utilisation des produits d'une marque par un groupe de leaders entraîne un large segment de « suiveurs » à également consommer les produits de la marque. Les sociétés de luxe entrent généralement dans cette catégorie, où l’objectif est de vendre des produits connexes sans diluer le prestige associé aux « leaders ». Prenons l’exemple de Ferrari, qui vend des voitures de luxe à un groupe de leaders. Attirés par la marque, les suiveurs consommeront des produits connexes comme des montres, des vêtements et des parfums. Les leaders et les suiveurs constituent deux segments différents où l’un découle de l’autre. Il s’agit de deux groupes distincts où la coexistence ne crée pas de conflits.
Les communautés connectées. Cette situation survient lorsque des segments différents recherchent des bénéfices similaires, mais dont la valeur repose sur le nombre d’utilisateurs plutôt que sur leur identité. Dans cette catégorie, on retrouve principalement les sociétés dont le modèle d’affaires bénéficie de l’effet de réseau, comme Microsoft, Uber et Airbnb. Pour ces sociétés, les utilisateurs sont indifférents à l’âge, aux revenus, au sexe et aux motivations des autres utilisateurs. L'accent est mis sur le nombre d’utilisateurs plutôt que sur leur identité. Dans ce cas, on constate plusieurs groupes distincts et plusieurs besoins différents, où la coexistence ne crée pas de conflits.
En conclusion, toutes les stratégies d’expansion vers de nouveaux segments ne sont pas nécessairement mauvaises. Le travail d’un investisseur est d’évaluer dans laquelle des quatre catégories la stratégie de croissance d’une entreprise risque de tomber. L’une des quatre, soit l’incompatibilité, est à éviter.
Jean-Philippe Legault, CFA
Gestionnaire de portefeuille chez COTE 100
Ce blogue était mon dernier de l’été. La semaine prochaine, Philippe Le Blanc reprendra l’écriture de ses blogues hebdomadaires. Merci et à bientôt !
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